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1000炮水怪來襲-深圳晚報

向奮(請記住:沒有人愿意填寫冗長的文字調查)。

雖然環境不會特別好,產黨但至少業務能夠正常運轉了,紀鵬程向36氪說道。此前,向奮火神山醫院曾發布過招募IT支持志愿者的需求,兩位易點租的員工報名但因為人不在武漢被排除。

向奮戰在一線的共產黨員致敬

巴菲特曾經說過只有在潮水退去時,產黨你才會知道誰在裸泳。疫情來了 武漢宣布在1月23日封城的消息一出,向奮紀鵬程立馬意識到了自己的業務可能受到影響。展開全文 疫情下的庫房 運營下來,產黨也是當前眾多創業公司面對疫情時的首要任務。由于才剛剛宣布提供全行業免費IT服務,向奮目前吳雅文的團隊已經順利處理了49單上門業務,并幫助300多位客戶遠程解決了IT問題。負責工程師上門等現場服務的運營中心現場交付經理楊理想提到,產黨目前易點租的上門工程師團隊人數約100人,產黨如果算上各種供應商與合作團隊的工程師,公司能夠調配的隊伍規模可以達到1500人。

易點租推出的設備租賃業務,向奮期望解決企業資產配置過重的問題。大年初一,產黨幾個公司高層就開始打電話溝通疫情進展,盡早謀劃疫情應急方案是高管們的共識。向奮忍住了誘惑的孩子在認知任務—尤其是高效地重新分配注意力方面的控制力更強。

這一點上文已經說過了,產黨過度地降價促銷會讓消費者認為你的產品不值這個價,會降低品牌的魅力,也難以吸引到忠誠的消費者。第二次世界大戰期間,向奮英國政府禁止以品牌的名義銷售人造奶油,這時候對大多數奶油品牌來講,繼續做廣告可能是不劃算的。產黨我猜大概每小時一百四五十公里吧。作者反對把活動延期,向奮原因有三:第一,外出購物的人是少了,但在家看電視的人卻多了。

而在蕭條的年景,品牌之間的競爭明顯降低,這時當大部分競品都放棄了市場營銷,而你依然維持的話,就很容易搶下對方的市場。前段時間寫了一篇《疫情會使廣告行業受到什么樣的影響?》,在行業內引起了討論。

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本次疫情期間,很多企業的工廠不能開動,產能受限,這時候營銷廣告預算應該縮減嗎?我認為至少不應該過度縮減,因為工廠停工的時間不會太長,很多工廠都已經開始陸續開工,一旦疫情緩解,產能會迅速上來,這時候在停工期間投放的廣告就會發揮作用。一旦疫情結束,當消費者購買產品的時候,首先想起的就是你的品牌。這場SARS危機可以讓自己有機會趁著競爭對手縮減營銷支出之際,以前所未有的低成本,全力打造自己的品牌。當他們還年輕時,他們染上毒品的可能性更小。

這里我要夸一夸小米的決策,小米10選擇在這期間按計劃在線上發布旗艦手機,并進行線上廣告投放。06 結語:不要短視,要有遠見 心理學發展史中有一個著名的實驗,瓦特·米舍和他的學生將一些4歲大的孩子置于殘酷的兩難處境中。1973年,石油危機爆發,美國經濟遭遇重創,《美國商業雜志》通過數據研究展示了隨后兩年經濟蕭條期是否縮減廣告的企業之間在銷售量上的差距。二為慢思維:即那些比較耗費腦力,需要抽象思考的思維。

人類之所以與其他動物不同,是因為人類能看得更遠。你知道這輛火車會開得多快嗎?里格利問。

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很多企業在經濟蕭條期會縮減廣告預算,但忌憚于銷量過度下滑,他們往往會做更多的促銷活動,因為促銷能帶來更直接的收入,就像縮減廣告預算一樣,這能立刻體現在公司的財務上。這些孩子可以自行選擇,是要一個隨時就可以拿到的小獎勵——一塊奧利奧餅干,還是在充滿考驗的環境中苦等15分鐘,然后得到更大的獎勵——兩塊餅干。

奧格威舉過一個類似的例子。智力水平的巨大區別也隨之出現:在4歲時表現出更強的自我控制能力的孩子在智力測驗中得到了更高的分數。展開全文 有數據證明人類90%以上的決策由直覺做出,而不到10%的決策由理性做出。里格利說,如果我們松開引擎呢?。在蕭條時期縮減預算,是直覺思維,它可以給企業節省資金,但這不是一個有遠見的決策,因為這個行為可能讓品牌失去了曝光,削減了消費者對于品牌的記憶,喪失了蕭條期過后品牌占據先機的機會,后面這些則需要理性思考才能得出。換句話說,如果在衰退期將廣告預算減少1美元,衰退結束后就要再增加到1.6美元才能回到衰退前的水平。

企業的目的當然是商業上的成功,但在公共事件中,往往也是體現企業社會價值的重要時刻。04 疫情期間只做促銷,不做品牌可以嗎? 蕭條期不應該縮減廣告預算,同樣不應該把本準備給品牌的投入挪到促銷上。

在我看來,在經濟蕭條時期縮減廣告預算的行為就屬于眼前誘惑,大幅縮減預算獲得當下的好處就像立刻獲得一塊奧利奧餅干的獎勵,而忍住這個誘惑,依然有策略、有計劃地進行廣告和營銷,則像那些經受住眼前誘惑,而最終獲得更多獎勵的孩子,他們終將贏得消費者。人類在決策的時候很容易受到直覺思維的影響,很正常,因為人腦總是趨于懶惰,但這種決策很多時候卻是不正確的。

原標題:疫情期間該不該縮減廣告預算?不該。到了1977年,沒有縮減廣告預算的公司相較石油危機前業績幾乎翻倍,那些縮減廣告預算的公司業績的上漲幅度沒有超過50%,二者的差距就在短短的4,5年時間拉開了。

參與社會事件,提升消費者對品牌的好感。因此營銷人員應該根據消費者行為的變化科學地做出廣告投放依據。研究消費者的行為變化,做出有效的媒介策略和營銷組合。01 蕭條時期縮減預算是第一反應,但不一定是正確反應 回看廣告史,每當經濟蕭條來臨,不少品牌的第一反應總是縮減營銷預算,這符合人的直覺,也是非常容易做出的決策。

資料來源:《美國商業雜志》 從上圖可以看到,連續兩年縮減預算的企業,在1975年他們的業績都下降了,但沒縮減預算的公司業績反而上升了。疫情期間,不少品牌停止做廣告和營銷,而此時如果你的品牌依然正常做廣告和營銷,那么消費者對你的印象就會更深,也會更好,對于那些停止做廣告和營銷的企業,消費者對于品牌的熟悉度和好感度一定是此消彼長。

而如果你要做出縮減營銷費用的決策,則不需要什么思考,因為蕭條期間,縮減一分錢就給公司省了一分錢。但是游戲、短視頻、直播、在線教育、生鮮電商等APP 活躍度反而迎來上漲,對于營銷來說,當然是消費者在哪,營銷就應該到哪。

疫情確實對不少廣告公司造成了影響,這主要是因為很多甲方面對下降的消費需求,降低了營銷預算,且推遲了重要產品的發布。2008年美國金融危機期間,保羅·戴森發表《衰退期減少廣告開支會推遲復蘇》一文,戴森在文中展示:在蕭條期縮減廣告預算的企業,要想在一年內恢復到衰退以前的銷售水平,復蘇期投入的廣告預算需要提高60%左右。

在本次疫情期間,消費者出門頻率顯然減少,因此戶外、公交、地鐵等廣告的價值相應下降。從那以后,這個課題就被不少后來人跟進,這些后輩的研究結果始終如一:如果一家企業在衰退期減少預算,在那期間及此后的復蘇期內,這家公司的表現會更糟。顯然,相對往年各品牌先后發布新機,激烈競爭和搶奪市場,今年的小米10面對的競爭要小得多,小米10獲得的曝光效應在疫情期間應該是最多的,事實證明小米10盡管價格高達近4000,但發布后就一機難求。短期的促銷能夠短暫促進銷量,但從長遠來看,品牌才是能夠為企業創造源源不斷銷售的驅動力,一旦發現經濟蕭條,就抽取廣告費用投入短期的促銷活動,這是一種短視行為。

但是聯合利華卻選擇繼續為他們的某個奶油品牌做廣告,盡管那幾年市面上根本看不到此品牌的蹤跡。這需要你做各種數據、方案、評估等來支持你的論據,要費你不少腦細胞。

這時候只要找對渠道就相當于花更少的錢,做更多的廣告和營銷。但這種行為是不是正確的呢?未必。

艾倫伯格教授對這種行為有過評價:減價可以引誘人們嘗試某個品牌,但他們馬上又回到自己熟悉的品牌,仿佛什么事情都沒有發生過似的。各品牌之間攻占市場就像一場消耗戰,付出很多努力,才能從對手那里搶奪一小部分市場。

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